Neue Wege gehen

10.000 Stunden Training sind notwendig, um zum Experten zu werden, unabhängig davon, ob es sich um einen Tennisspieler oder Gitarristen, Feinmechaniker oder aber auch um einen Compliance-Officer handelt. Bei einer intensiven Beschäftigung von drei Stunden pro Tag oder 20 Stunden je Woche ist man nach ungefähr zehn Jahren ein Experte auf seinem Fachgebiet.

Von Londoner Taxifahrern lernen

Die Wirkung des Expertentums auf einen Experten  lässt sich anhand eines Experimentes mit Londoner Taxifahrern feststellen. Diese müssen eine der schwierigsten Fahrprüfungen der Welt bestehen. Für die Prüfung müssen sie sich 25.000 Straßen merken. Im Durchschnitt brauchen sie zwölf Versuche, um die Prüfung zu bestehen. Ein Erfolg erfordert ein Gehirn, das wie ein Muskel trainiert wird, insbesondere der Hippocampus, die Hirnregion, die für die räumliche Orientierung notwendig ist. Dieser ist – wie zu erwarten – bei Londoner Taxifahrern deutlich vergrößert.

Forscher vom University College London ließen die Taxifahrer eine Route in einer ihnen unbekannten Stadt in Irland finden. Wie erwartet, lösten die Probanden die Aufgabe besser als eine Vergleichsgruppe ohne Erfahrung im Taxifahren. Der nächste Versuch war komplizierter, den Taxifahrern wurde gesagt, dass in London einige Gebäude eingestürzt seien und durch neue Bauten ersetzt würden. Den Versuchsteilnehmern wurden nun Videos der neuen Stadt gezeigt. 

Bei der Orientierung hatten sie große Probleme, mehr noch als in der unbekannten irischen Stadt. Es gelang ihnen kaum, die neuen Gebäude in ihr bestehendes London-Bild einzuordnen. Der Grund liegt darin, dass Anfänger ihr Arbeitsgedächtnis aktivieren, das ein Experte nicht mehr benötigt, da er sich bei der Erfüllung seiner Aufgaben auf seine erworbenen Gedächtnisfähigkeiten und sein Langzeitarbeitsgedächtnis verlassen kann. Einem Experten fällt es damit schwer auf einem Gebiet Neues zu verstehen, das sich nicht in die bestehende Expertise eingliedern lässt.

Auch Compliance-Officer müssen neue Wege gehen

Vor einer vergleichbaren Situation stehen Compliance-Officer, die erkennen, dass ein Einfaches „Weiter so!“ nicht ausreicht. Diese Situation wird offensichtlich, wenn schwerwiegende Compliance-Verstöße offenbar werden, obwohl die Compliance-Organisation nach dem eigenen Verständnis gut aufgestellt ist, Ressourcen und Instrumente dem aktuellen Stand entsprechen, nicht selten auch eine Zertifizierung des Compliance-Management-Systems (CMS) erfolgt ist.

Nicht zuletzt deshalb sollten neue Wege beschritten und Lösungen gefunden werden, ohne mit dem bisher erreichten zu brechen. Dabei gilt es die Gefahr der Londoner Taxifahrer nicht zu verdrängen und sich orientierungslos in der Compliance-Landschaft wiederzufinden. Die Veränderung der Perspektive erfolgt durch die Berücksichtigung der Erkenntnisse verschiedener geisteswissenschaftlicher Disziplinen, die durch die Heranziehung interessanter, oft überraschender, Versuchsergebnisse einen relevanten Praxisbezug aufweisen.

Um im Bild des Taxifahrers zu bleiben, wird sich der Compliance-Officer, der sich auf die Argumente einlässt, erst einmal langsamer als gewohnt zurechtfinden, länger brauchen um von A nach B zu kommen. Dabei werden bisher nicht genutzte Wege genommen, die zu unbekannten Punkten führen, Abkürzungen ermöglichen, aber auch zu längeren Fahrten anregen, die neue Sichtweisen ermöglichen. Ein gelegentlich falsches Abbiegen in eine Sackgasse wird sich allerdings nie vollständig vermeiden lassen.

Serie „Compliance anders”

Teil 1: Compliance Officer: Fortune müssen sie haben!

Teil 2: Nur wenn gesprochen wird, wird der offene Dialog zur Routine

Teil 3: Wenn der Kollege Marotten zeigt

Teil 4: Mit Empathie mehr erfahren

Teil 5: Einordnung von Gerüchten in der Compliance

Teil 6: Konkretisierung von Gerüchten in der Compliance

Teil 7: Macht und Moral

Teil 8: Das Nutella-Prinzip

Teil 9: Kreativität und Standardlösungen

Teil 10: Netzwerke der Compliance

Verhaltensorientierte Compliance Compliance ist als unternehmerische Kernfunktion erst dann wirkungsvoll, wenn sie den Menschen in den Mittelpunkt stellt: Wenn sie zu offener Kommunikation ermutigt und Compliance-konforme Verhaltensweisen bestärkt, statt an erster Stelle mögliche Verstöße in den Blick zu nehmen. Wie sich verhaltensbezogene Einflüsse bei der Entwicklung und Beurteilung der eingesetzten Compliance-Instrumente besser berücksichtigen lassen, stellen Thomas Schneider und Carina Geckert jetzt erstmals systematisch vor. Erfahren Sie mit viel Praxisnähe, was verhaltenswissenschaftliche Ansätze und Methoden für effektives Compliance-Management leisten.

(ESV/ms)