Ein Ende des Anstiegs von Rohstoff-, Energie- und teilweise bereits Arbeitskosten ist nicht absehbar. Während einige Unternehmen mit ausländischen Tochterfirmen in einem inflationären Umfeld möglicherweise über ein geeignetes Instrumentarium verfügen, ist Inflation für die meisten Controller hierzulande oft Neuland, das viele Fragen aufwirft. Der Controllingexperte Dr. Günter Lubos (Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner) empfiehlt, zunächst Transparenz darüber zu schaffen, wo und wie sich die Inflation im Unternehmen, in den Herstell- und damit in den Produktkosten niederschlägt.

Aktueller Handlungsbedarf

Der insoweit erforderliche aktuelle Handlungsbedarf lässt sich nach den Erfahrungen von Lubos an zumindest drei Aufgabenbereichen festmachen:

• Kürzere Beobachtungsintervalle: In vielen Unternehmen genügt es nicht mehr, einmal zu Beginn des Jahres Maschinenstundensätze oder Kostensätze als Kalkulationsbasis festzulegen. Stattdessen sind gegebenenfalls die Materialpreise über Durchschnittswerte in einem kürzeren Intervall als bislang gleitende Durchschnitte über längere Perioden zu ermitteln.
• Management des Produktportfolios als wichtige Controllingaufgabe: Die Zusammensetzung des Produktportfolios hat entscheidenden Anteil an der Ergebnissicherung in inflationären Zeiten. Die Konzentration auf Produkte, die in ausreichender Menge auf der Basis der Verfügbarkeit von Vorprodukten – Stichwort Lieferkettensicherheit – erstellt werden können und die Sicherung der prozentualen Deckungsbeitragsqualität (Deckungsbeitrag in Relation zum Erlös des Produkts) sind dabei wichtige Controllingprojekte.
• Wachsende Bedeutung des Vertriebscontrollings zur Steuerung des Pricings: Neben der Optimierung des Portfolios unter Kostengesichtspunkten und der Suche nach Einsparungspotenzialen kommt bei steigenden Einstandspreisen dem Pricing und damit der Optimierung der Erlöse große Bedeutung zu – was vor allem das Vertriebscontrolling fordert. Umfassende Transparenz bei der Erlös- und Konditionenqualität bei Kunden und Produkten ist dabei ein wichtiges Element. Offenzulegen ist etwa, in welchen Kombinationen angesichts der steigenden Preise die beste Marge realisiert wird und welche Preis-Mengen-Relationen zu erwarten sind. Diese Fragen lassen sich am besten auf Basis eines umfassenden Vertriebscontrollings mit entsprechenden Instrumenten beantworten.

Neue Betrachtungsweisen

Nach Einschätzung Lubos kann nur ein interdisziplinärer Controllingansatz eine entsprechende Bereitstellung von Informationen und Entscheidungsgrundlagen leisten, der als Erfolgsfaktor in inflationären Zeiten auf resiliente Instrumente für das Kosten-Neuland setzt. Nur wenn alle Funktionsbereiche im Unternehmen zusammenarbeiten, könne den aktuellen Herausforderungen effektiv begegnet werden. Das Controlling müsse seine Betrachtungsweise ausweiten und viele Aspekten einbeziehen, die bislang nicht von Bedeutung waren.

Portfoliosteuerung erfordert mengenrelevante Größen

Wichtig sei auch eine mengenbezogene Steuerung mit Fokus auf das Produktionscontrolling: Die Deckungsbeitragsmarge werde dabei durch steigende Einstandspreise bedroht, insbesondere beim Material. Um hier Entscheidungshilfen zur Portfoliosteuerung zu geben, solle sich das Controlling nicht nur auf die rein wertmäßigen Controllinggrößen wie den Deckungsbeitrag fokussieren. Vielmehr bedürfe es eines „Drill Down“ in die mengenrelevanten Größen – ausgehend vom Produktergebnis:

• Wieviel Energieaufwand geht in welche Produkte ein?
• Wieviel personelle Ressourcen sind nötig, um bestimmte Produkte zu fertigen?
• Welche „bedrohten“ Rohstoffmengen infolge von Lieferengpässen sind für welche Produkte erforderlich?
• Welche einzusetzenden Materialien sind besonders stark inflationsbedroht?

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