Wenn das Wirtschaftsmagazin „brand eins” in einem Beitrag von „Wachstum tut weh” schreibt, dann liegt darin jede Menge Wahrheit. Ein Beispiel: Köln und die Bauarbeiten an der U-Bahn im Frühjahr 2009. Vor mehr als sieben Jahren stürzte im Zuge des U-Bahn-Projekts das Kölner Stadtarchiv ein. Die Folge waren zwei Tote und die Zerstörung historisch wertvoller Schriften und Güter. Der Schaden: Rund eine Milliarde Euro. Die Staatsanwaltschaft Köln hat Anklage gegen sieben Personen wegen fahrlässiger Tötung und Baugefährdung erhoben. Neben dem Strafverfahren wird es Zivilprozesse geben, in denen es um Haftungsfragen gehen wird. Neben immensen Kosten hat der Fall einen hohen Imageschaden verursacht.

Gegen die Verschwendung

Fehler zu machen, ist menschlich. „Die Gesichter der Verschwendung: Fehlplanung, Selbstbedienung, menschliches Versagen, Eitelkeiten, Kommunikationspannen, Unvernunft, Prestige, Eigenwerbung, Unkenntnis, ...”, heißt es im aktuellen Schwarzbuch des Bundes der Steuerzahler. Diese Verschwendung von Geld, Ressourcen und Ansehen in Projekten gilt es für Verantwortliche frühzeitig zu erkennen. Um nicht in die Falle zwischen Planungsfehlern, Korruption und Unwissen in Projekten zu tappen, ist ein strukturiertes Vorgehen unerlässlich.

Projektrisikomanagement: Wichtiges Instrumentarium im Werkzeugkasten

Ein wichtiges Instrumentarium im Werkzeugkasten des Risikomanagements ist das Projektrisikomanagement. Damit Projektrisiken möglichst frühzeitig identifiziert und bewertet werden können, gilt es bereits vor Projektbeginn ein Risikomanagement aufzusetzen.

Zudem müssen alle Beteiligten noch vor Projektstart in den Gesamtprozess eingebunden werden. Viele Risikofaktoren können meist schon vor Projektbeginn in der Risikolandkarte aufgezeigt, bewertet und die Risiken minimiert werden, indem folgende Fragen geklärt werden:

Projektrisikomanagement: Wichtige Vorfragen

Stimmen beispielsweise die Projektbudgets, wie klar und realistisch sind die Projektziele und wurde ausreichend zeitlicher Puffer in die Planung aufgenommen? Sind mögliche Risiken und deren Auswirkungen auf das Projekt in den einzelnen Gewerken, Teilprojekten oder Arbeitspaketen umfassend berücksichtig und bewertet?

In der Realität zeigt sich vielfach, dass scheinbar einfachste Risiken vor Projektbeginn nicht im Projektmanagement erfasst und systematisch beantwortet werden. Doch es gibt weitergehende Fragen, etwa zu Kredit- und Währungsrisiken, geopolitischen Gefahren, projektweiten Kommunikationsabläufen inklusive kultureller Unterschiede oder dem Thema Korruption.

Den Teil 2 des Beitrages können Sie hier weiterlesen.

RMA plant Leitfaden zum Projektrisikomanagement

Flankiert von etablierten Projektstandards können Unternehmen ihre Projektplanungen und -ziele klarer formulieren sowie wichtige Leitplanken setzen. Leitplanken, die sich darüber hinaus mithilfe von Handlungslinien besser abbilden lassen. So plant der RMA-Arbeitskreis„ Project Risk Management” einen Leitfaden zu erstellen, der ein praxisnahes Projektrisikomanagement vorschlägt. Der Leitfaden ist zweistufig: Zunächst wird die Komplexität des Projektes bewertet. Je nach Komplexitätsgrad werden unterschiedliche Handlungsempfehlungen für das Projektrisikomanagement in allen Phasen des Projekts vorgeschlagen. Hinzu kommen grundsätzliche Anforderungen an Tools für ein professionelles Projektrisikomanagement. Mit dem Arbeitskreis Projektrisikomanagement setzt die RMA Standards für die tägliche Arbeit – mit einem hohen Praxisbezug und konkreten Anwenderbeispielen. Weitere Informationen unter: www.rma-ev.org Ein professionelles Risikomanagement zählt gerade im Mittelstand zu den unternehmerischen Kernfunktionen, um Erlös- und Kostenrisiken auf zunehmend sprunghaften Märkten, durch wachsende IT-Anforderungen oder Compliance-Risiken abzufedern. Der Praxisleitfaden Risikomanagement im Mittelstand, herausgegeben von der Risk Management Association e.V. (RMA), präsentiert Ihnen praxiserprobte Ansätze zur Identifikation spezifischer Risiken, zur Konzeption konkreter Steuerungsinstrumente und zur Verbesserung bestehender Systeme.

Zum Autor

Dr. Roland Spahr ist Geschäftsführer der Blue Mountain Immobilien GmbH & Co. KG. Seit 17 Jahren berät er Unternehmen zu Themen des Finanz- und Risikomanagements. Dazu gehören strategische und methodische Fragestellungen des Kreditrisikos, des Supply Chain und Enterprise Risk Managements sowie des Erfüllens regulatorischer Anforderungen.

Zu seinen vorherigen Arbeitgebern gehören KPMG, BearingPoint, PwC und Accenture. Dr. Spahr promovierte am Kieler Institut für betriebswirtschaftliche Innovationsforschung und verfasst seitdem zahlreiche Artikel und Vorträge zum Risikomanagement. 2013 hat er den RMA-Arbeitskreis für Supply Chain Risk Management ins Leben gerufen und ist seit 2016 Mitglied im Vorstand der RMA.

(ESV/ps)