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• eJournal-Artikel aus "Risk, Fraud & Compliance" Ausgabe 1/2026

  Der Arup-Deepfake-Betrug - Teil 2

  Modellierung der Angriffssequenz
  

  Prof. Dr. Dirk Drechsler

  …. Der Angriff beeinträchtigte die sofortige finanzielle Liquidität der Organisation direkt, auch wenn ihre langfristige Stabilität nicht gefährdet war. 15… …Unternehmenskultur, den Richtlinien und den Verantwortlichkeitsstrukturen einer Organisation zu verankern. Im Arup- Fall bedeutet dies die Schaffung klarer Richtlinien… …Risikomanagementaktivitäten basierend auf der Risikotoleranz der Organisation zu bestimmen. GOVERN 2.1: Rollen und Verantwortlichkeiten sowie Kommunikationswege im Zusammenhang… …mit der Abbildung, Messung und dem Management von KI-Risiken sind dokumentiert und für Einzelpersonen und Teams in der gesamten Organisation klar… …. GOVERN 2.2: Das Personal und die Partner der Organisation erhalten Schulungen im KI-Risikomanagement, um ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Einklang… …erkennen und deren potenziellen Auswirkungen auf die Organisation zu charakterisieren. (Siehe Tabelle 2) Die in Tabelle 2 aufgeführten Maßnahmen sind zwar… …Produktlebenszyklus hinweg; sowie zugehörige TEVV- und Systemmetriken. MAP 1.5: Die Risikotoleranzen der Organisation sind festgelegt und dokumentiert. MAP 5.1… …anderen Unternehmen, um die Wahrscheinlichkeit und das potenzielle Ausmaß ähnlicher Angriffe auf die eigene Organisation zu bewerten und zu dokumentieren… …und umfasst die Widerstandsfähigkeit der gesamten Organisation. Bewertung und Dokumentation der Effektivität von Trainingsprogrammen zur…

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• eJournal-Artikel aus "Risk, Fraud & Compliance" Ausgabe 2/2026

  Problem oder Ziel? Rätsel oder Geheimnis?

  Jedes Problem ist ein Ziel, aber nicht jedes Ziel ist ein Problem
  

  Thomas Schneider

  …Organisation oder zumindest einer Teileinheit gesichert ist. Ein Ziel ist hingegen „leicht“. Es zu erreichen ist wünschenswert, aber nicht notwendig; es kann… …erreicht werden, aber das Überleben der Organisation hängt davon nicht ab. Auf den Punkt gebracht: Jedes Problem ist ein Ziel, aber nicht jedes Ziel ist ein… …Nachhinein) gut begründen, warum einem bestimmten Entscheider oder einer bestimmten Organisation ein verhängnisvoller, nicht nachvollziehbarer Fehler unterlief…

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• eJournal-Artikel aus "Zeitschrift für Corporate Governance" Ausgabe 4/2026

  Mehr Spielraum, mehr Verantwortung

  Wolfhart Fabarius

  …Digitalisierungskompetenzen deutlich schwächer vertreten sind. Frauen bringen häufiger Expertise in ESG, HR und Organisation ein, Männer häufiger Finanzkompetenz. Aufgrund der…
• eJournal-Artikel aus "Zeitschrift Interne Revision" Ausgabe 2/2026

  Buchbesprechungen

  Michael Bünis

  …, dass M&A-Transaktionen nicht risikorelevant wären. Sie sind eben nicht für jede Organisation und zu jeder Zeit risikorelevant. Und bei der bloßen Zählung…

• BSI startet zentrales Meldeportal für IT-Sicherheitsvorfälle

  …Rechtsdurchsetzung Aufbau von Compliance Management Systemen (CMS): Risiken und Regeln, Organisation und Überwachung, Kommunikation und Training, Compliance-Kultur…

• Compliance neu aufstellen: fünf Leilinien für ein komplexeres Umfeld

  …und Organisation aufeinander abstimmt, kann Komplexität bewältigen, ohne an Geschwindigkeit oder Flexibilität zu verlieren. Zeitschrift für…
• eJournal-Artikel aus "Zeitschrift Interne Revision" Ausgabe 3/2026

  Entwicklung eines theoriegeleiteten Ethikrahmenwerks und einer Checkliste für die Interne Revision

  Einfluss kognitiver Verzerrungen auf die Einhaltung der Domain II der Global Internal Audit Standards
  

  Elisabeth Dewaldt

  …individuelle Verantwortung tragen, sondern auch die ethische Kultur und die Normen einer Organisation maßgeblich prägen. 6 Im Kontext der Internen Revision… …. Rosenstiel, L. von/Nerdinger, F. W./Spieß, E./Stengel, M. (1989), Führungsnachwuchs im Unternehmen: Wertkonflikte zwischen Individuum und Organisation, Verlag… …. Implizite Normen, die das Verhalten der Mitglieder einer Organisation steuern, bilden ein zent- 10 Vgl. ibd. 11 Vgl. Khaleq, S. A. M. A. (2023). 12 Vgl. ibd… …grundlegende, oft vorbewusste Annahmen. Entstehen Diskrepanzen zwischen den Zielen und Prinzipien einer Organisation und den individuellen Werten ihrer… …Mitglieder, kann dies zu Konflikten zwischen Einzelpersonen und der Organisation führen. Das in Abbildung 1 dargestellte Drei-Ebenen-Modell der… …Werte der Organisation internalisieren und sich anpassen. 19 Alternativ besteht die Möglichkeit, Veränderungen im unmittelbaren Arbeitsumfeld anzustoßen… …(organisatorische Transformation) oder die Organisation zu verlassen. 20 In den letzten Jahren wurde die Verantwortung für die Pflege und Definition der… …Prinzipien bieten einen Rahmen, der sicherstellt, dass Entscheidungen mit den Werten der Organisation und regulatorischen Anforderungen übereinstimmen. Der CAE… …. (2004), Ethical fading, Social Justice Research, 17(2), S. 223–236. 132 ZIR 03.26 Ethikrahmenwerk FORSCHUNG Wunsch entstehen, der Organisation zu nützen… …auch aus dem Wunsch entstehen, der Organisation zu nützen. Zu Beginn werden die Teilnehmenden gebeten, implizite Regeln oder Normen ihres Unternehmens zu…

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• eJournal-Artikel aus "Risk, Fraud & Compliance" Ausgabe 4/2026

  Chancen- und Risikomanagement für die digitale Transformation

  Das PPST-Modell als handlungsleitender Rahmen
  

  Prof. Dr. Michael Faustino Bauer, Prof. Dr. Alexander Tsipoulanidis

  …Interaktionsformen der digitalen Welt ausgerichtet. Mit Digital Maturity – also dem digitalen Reifegrad einer Organisation – wird versucht, zu erfassen, wie weit und… …Organisation – Change-Management, 2017, S. 1. 2 Capgemini Digital Transformation Institute, Understanding digital mastery today – Why companies are struggling… …Komplexitätsreduzierung: Die digitale Transformation betrifft nicht nur die Technologie, sondern alle Bereiche einer Organisation. Das PPST-Modell reduziert diese… …indirekten – bezogen auf die Kernwertschöpfung – Funktionen in der Organisation. Das PPST-Modell bricht Silos auf, indem es Kommunikation und Kooperation… …hohen Reifegrades der Organisation. f People: Das umfasst Personal und dessen Kompetenzen (Skills), die Aktivierung und das Management, die Führung… …Organisation im Zentrum steht und nicht kurzfristige lokale Optimierungen (zum Beispiel bei Umsätzen, Kosten, IT-Systemen, oder Mitarbeitern). Dafür ist eine… …Lernen. Dies stärkt schwer kopierbare Wettbewerbsvorteile, die in der Art und Weise der Zusammenarbeit in der Organisation liegen. So ermöglicht das…

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• eJournal-Artikel aus "Zeitschrift Interne Revision" Ausgabe 1/2026

  Domain III: Governance der Internen Revision

  Ein Überblick zu den Anforderungen der Global Internal Audit Standards
  

  Michael Bünis

  …Bedingungen“. Es handelt sich dabei um Rahmenbedingungen, deren Erfüllung die Interne Revision in jeder Organisation erwarten kann, damit sie in der Lage ist… …Standard 7.1 erfordert, dass die Revisionsleitung auf einer Ebene der Organisation angesiedelt ist, die es ermöglicht, die Revisionsaufgaben unbeeinflusst…
• eJournal-Artikel aus "PinG Privacy in Germany" Ausgabe 1/2026

  Datenschutzbeauftragte - "Graue Maus" oder Leader?

  Führung ohne formelle Autorität: Vom gesetzlichen Auftrag zur Leadership-Rolle im Datenschutzmanagementsystem durch Gründung einer Datenschutz-Academy
  

  Inna Gendelman

  …Menschen zu bewegen. 1 Dabei liegt die eigentliche Herausforderung weniger in der Kenntnis der Datenschutzgesetze als in der Fähigkeit, eine Organisation zu… …Unternehmens, intern wie extern. 8 Seine Aufgabe besteht darin, Brücken zu bauen: zwischen Recht und Technik, zwischen Organisation und Behörde, zwischen… …DSB steht an der Schnittstelle von Recht, Organisation, Kommunikation und Kultur. Er berät, schult, überwacht und vermittelt zwischen Betroffenen und… …dem DSB keine formelle Weisungsbefugnis. Dennoch erwartet sie, dass er Prozesse beeinflusst, Entscheidungen steuert und das Handeln der Organisation… …bleiben abstrakte Konzepte, solange sie sich nicht in der Organisation manifestieren. Die Brücke zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und operativer Umsetzung… …Datenschutz im Denken und Handeln einer Organisation verankert ist. Gesetzliche Anforderungen lassen sich delegieren, Kultur jedoch nicht. Deshalb wird Kultur… …emotionalen ­Erinnerungen. So wird aus dem DSB der Mentor einer lernenden Organisation und jemand, der nicht nur Prozesse führt, sondern Menschen bewegt. IV… …die graue Maus der Compliance, sondern der unsichtbare Leader, der das Bewusstsein einer Organisation formt. Er führt, ohne zu befehlen. Er überzeugt…

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