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• eBook-Kapitel aus dem Buch Familienunternehmen erfolgreich sanieren

  Besondere Anforderungen an den externen Krisenmanager in Familienunternehmen

  Michael Keppel

  …treffen Unternehmenskrisen von Familienunternehmen238 finden immer wieder hohe Be- achtung in der Öffentlichkeit, da die Krise – unabhängig davon, ob sie… …verbun- den wird. So wurden die Berichterstattungen beispielsweise über die Fälle der Unternehmen Schäffler-Conti, Merckle-Gruppe, Quelle / Arcandor, Sa… …Gesellschaftslebens der Unternehmer und ihrer Familien. Wenngleich die mediale Verarbeitung von Unternehmenskrisen in Familienun- ternehmen nicht die Richtschnur… …ist. Die Familie muss sich nicht nur mit den Gründen der Krise und ihrer Beseitigung befassen, sondern wird in eine für sie relevante Öf- fentlichkeit… …befinden und die Entwicklung des Un- ternehmens durch den bestimmenden Einfluss der Familienmitglieder geprägt wird.“ Vgl. Rüsen (2008), S. 30. 326… …Michael Keppel unternehmers bzw. der Familienunternehmerin als Geschäftsmann / -frau239 und Privatperson gehen ineinander über. Die Krise in… …Jahr- zehnte oder Jahrhunderte gebildete Eigentum der Familie und auf den Zusam- menhalt der Familie unmittelbar auswirkt. Da der Unternehmer und seine… …Unternehmers mit der Unternehmenskrise einher. Mitarbeiter und Führungskräfte, aber auch andere Stakeholder (Bezugsgruppen) wie z. B. die Banken vertrauen dem… …Unter- nehmer nicht mehr, das Unternehmen aus der Krise herauszuführen bzw. das Unternehmen nach erfolgreicher Beendigung der Krise fortzuführen. Sie… …fordern mehr Transparenz und Öffnung eines Familienunternehmens, um die Krisenursa- chen zu verstehen und die Angemessenheit der Gegenmaßnahmen beurteilen…

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• eBook-Kapitel aus dem Buch MaRisk VA erfolgreich umsetzen

  Funktionsausgliederung

  Thomas Korte, Frank Romeike

  …Untersuchungen zeigen, dass – entgegen der weit verbreiteten Meinung, Outsourcing sei ausschließlich ein Reflex auf den steigenden Kostendruck – sehr häufig andere… …Herkunft des Neologismus „Outsourcing“) stellt die Optimierung der eigenen Wertschöpfungs- kette mit Hilfe der Ressourcen und des Know-hows externer Partner… …dar. Funktions- und Dienstleistungsausgliederungen können somit auch als Ausdruck des Paradigmenwechsels interpretiert werden, der derzeit in… …: Benchmarking, Business Process Reengineering) findet im Rahmen der so genannten Ressource-Based-View-Ansätze aktuell eine Rückbesinnung auf die eigentlichen… …Wettbewerbsstrategien „Differenzierung“ und „Kos- tenführerschaft“. Aus Sicht der Transaktionskostentheorie ermöglicht es die mo- derne Informations- und… …die Vereinfachung der Kostenrech- nung) in der Frühphase der Ausgliederungsüberlegungen noch dominierend ist, rü- cken im Lauf der Zeit die… …vielfältigen „economies of scale & scope“ entstehen jedoch nicht nur aufgrund der effizienteren Nutzung der vorhandenen technischen Infrastruktur infolge der… …Bündelung von Aufgaben und Ressourcen. Vielmehr treten sie auch in Form einer gleichmäßigeren Personalauslastung, geringeren Schulungsaufwendun- gen sowie der… …partiellen Auslagerung in kostengünstige und hoch spezialisierte Off- Shore-Center auf. � Abbildung 7.2: Phasen der Outsourcing-Entwicklung Einleitung 203… …Ein wesentlicher Vorteil eines strategisch verstandenen und implementierten Out- sourcing, etwa im Bereich der Informationstechnologie, resultiert…

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• eBook-Kapitel aus dem Buch Familienunternehmen erfolgreich sanieren

  Die Krisendynamik in Familie und Unternehmen - Fallstudie der Tapfer Gruppe

  C. Hendrik Classen

  …17 Die Krisendynamik in Familie und Unternehmen – Fallstudie der Tapfer Gruppe292 17.1 Historie Der Grundstein der… …aufgebaut, bis es im 2. Weltkrieg völlig zerstört wurde. Mit dem Wissen der Gründer sowie einiger Leistungsträger, die den Krieg überlebten, konnte im Jahr… …Verkäufermarkt zu be- schreiben war. Die boomenden Aufbaujahre zeigten ihre positiven Wachstums- spuren im deutschen Papiergroßhandel. Der Papiergroßhandel… …Tapfer-Papier KG war traditionell eine Kommanditgesell- schaft mit 2 persönlich haftenden Gesellschaftern aus 2 Familienstämmen. Er ent- wickelte sich unter der… …Führung der Gründergeneration im Einklang mit dem vorhandenen Marktwachstum. Anfang und Mitte der 1960-er Jahre kam zu dem vorhandenen organischen… …Wachstum auch noch ein Wachstum durch den jahrelangen Zukauf von Wettbe- ___________________ 292 Die beschriebenen Inhalte basieren auf der Darstellung… …eines realen Falles. Aus Respekt vor den hier beschriebenen Mitgliedern der Gesellschafterfamilie wurden Namen und einige An- gaben, die Rückschlüsse… …des Grün- ders, Walter und Dietrich Tapfer, in die Gesellschaft ein. 17.2 Struktur des Papiergroßhandels in der Neuzeit Der Handel mit graphischen… …Papieren zeichnete sich in den 1960-er und 70-er Jah- ren durch einen hohen Fragmentierungsgrad aus. Der Handel mit gestrichenen und ungestrichenen Papieren… …der Geschäftsbeziehungen in einem Umkreis von 100 km zum Unternehmenssitz zu finden. Diese Situation änderte sich Ende der 1970-er Jahre signifikant…

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• eBook-Kapitel aus dem Buch Familienunternehmen erfolgreich sanieren

  Forderungen und Anforderungen an die Fremdkapitalgeber bei einer Sanierung

  Dietmar Reeh

  …8 Forderungen und Anforderungen an die Fremdkapitalgeber bei einer Sanierung 8.1 Der plötzliche Konflikt mit der Bank 8.1.1 Die… …Unmittelbarkeit der Krise Krisensituationen kommen für die Betroffenen oft sehr plötzlich. Doch sie entste- hen nur selten über Nacht. In der Regel haben Krisen… …zum Eintreten der Liquiditätskrise weder von innen noch von außen erkannt werden, vielleicht sogar gar nicht er- kannt werden können. Ein Hauptgrund… …dafür ist das sehr oft uneinheitliche Ver- ständnis der Strategie – zwischen Geschäftsleitung und Familie (bzw. Aufsichts- rat), zwischen Management und… …Mitarbeitern, und oft selbst innerhalb der ersten Führungsebene. Die Folge ist, dass sich jeder ein eigenes Bild der Situation macht, jeder eine eigene… …Diagnose stellt und entsprechend auch eine eigene Lösung hat. Dies wird unterstützt durch ein Phänomen, das in der Soziologie „negative Kont-… …: Mit Fortschreiten der Ertragskrise wächst in den betroffenen Unterneh- men die Überzeugung, dass (vorübergehende) externe Faktoren für den Rück- gang… …der Unternehmens-Performance verantwortlich sind – etwa Technik, Preis, Wettbewerb, Kunden oder Moden. Die einzige konkrete Feststellung, die in… …, statt einer Ursachenforschung werden allenfalls Effizienzsteigerungs-Programme aufgelegt. Auch die Analysetools der eigenen Unternehmensplanung oder der… …externen Kapitalgeber, wie Banken, Private Equi- ty-Gesellschaften oder institutionellen Investoren, schlagen in der Regel nicht 228 Dietmar Reeh…

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• eBook-Kapitel aus dem Buch Familienunternehmen erfolgreich sanieren

  Coaching als Begleitung zur individuellen oder familienbezogenen Bewältigung von Unternehmenskrisen

  Achim Mollbach

  …zwischen Belastungen und Krisen auf der Unternehmens-, Familien- und der persönlichen Ebene Beispiele aus der jüngsten Zeit, der Finanzkrise, zeigen, wie… …den Scherbenhaufen seines Lebenswerkes betrachten muss, sicherlich ein extremer Einzelfall. Aber hin- ter den Kulissen der offiziellen Businesswelt… …Systemen bzw. Subsystemen. Familienkrisen oder persönliche Belastungen des Eigentümers, der oft auch die Funktion des Unter- nehmensführers innehat (im… …„owner-manager“ oder / und in der Familie erzeugen. Aufgrund der starken Verflechtung zwischen Familie als System, zent- ralen Personen in der Familie, die meist… …zugleich Managementaufgaben im Fami- lienunternehmen innehaben, und dem Unternehmen findet sich auch im Krisen- fall eine Wechselwirkung, bei der nicht immer… …ganz klar ist, was zuerst war. Oft findet sich hier ein so genannter positiver Rückkopplungsprozess, ein Teufelskreis der gegenseitigen Verstärkung. So… …genannte „Familiengeheimnisse“, die teil- weise über Jahre im Untergrund der Familie schweben, an die Oberfläche: Eine akute Familienkrise entsteht… …Eigentümer und Eigentümerfamilien über Generationen ist dabei zunächst als ein Vorteil von Familienunternehmen anzusehen. Gerade in einer Zeit, in der die… …Vorteile von familiengeführten Unternehmen.278 Eigentümer, die mit der Entwicklung des Unternehmens Herzblut und eine persönliche Verpflich- tung sowohl… …gegenüber dem Unternehmen wie auch gegenüber der Familienge- schichte sehen, agieren langfristiger und umsichtiger als Personen, die das Unter- nehmen als…

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• eBook-Kapitel aus dem Buch MaRisk VA erfolgreich umsetzen

  Einbettung der MaRisk in die Unternehmensprozesse

  Thomas Korte, Frank Romeike

  …147 5. Einbettung der MaRisk in die Unternehmensprozesse 5.1 Ganzheitlicher Ansatz der MaRisk In diesem Kapitel wird zunächst der „klassische“… …Prozess des Risikomanagements dargestellt. Anschließend wird die Einbindung des Risikomanagements in den Pro- zess der Unternehmensplanung erläutert. Die… …Erfordernisse an sowie eine mögliche Struktur der Dokumentation werden skizziert. Der ORSA-Prozess – im Rahmen von Solvency II – wird in groben Zügen vorgestellt… …. Ein effizienter Risikomanagement-Prozess funktioniert ähnlich dem menschlichen Organismus oder anderer Netzwerkstrukturen in der Natur.118 In einem… …Risikoverständnis. In diesem Zusam- menhang ist es wichtig, die strategische Dimension des Risikomanagements nicht etwa losgelöst von der strategischen… …Unternehmensführung zu betrachten. Vielmehr ist das strategische Risikomanagement Bestandteil der strategischen Unternehmens- führung. Das Strategische… …Risikomanagement-Zielen in Form einer „Risikostrategie“ bzw. „Ri- sikopolitik“ sowie die Definition der Organisation des Risikomanagements. Bevor das Risikomanagement als… …kontinuierlicher Prozess eingeführt und gelebt werden kann, müssen zunächst die Grundlagen bezüglich der Rahmenbedingungen (etwa Risk Policy Statement), Organisation… …. Die Anforderungen der MaRisk an die organisatorische Ausstattung 148 Die Risikoanalyse beinhaltet das Beschaffen und Auswerten von Risikoinformationen… …(vgl. Abbildung 5.1). Systematisch sollen Informationen über die Arten und Aus- maße der Risiken gewonnen und bewertet werden, die das Unternehmen…

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• eBook-Kapitel aus dem Buch Revision der IT-Governance mit CoBiT

  Reifegrade der IT-Prozesse

  Stefan Tönnissen

  …27 III. Reifegrade der IT-Prozesse „If you can’t measure it, you can’t manage it“. 34 Diese Kernaussage aus dem Balan- ced Scorecard… …Konzept von Kaplan/Norton ist ebenfalls auf die Prüfung und Steue- rung einer IT-Governance anzuwenden. Für die Prüfung der IT-Governance in einem… …Unternehmen heißt die Übertragung dieses Prinzips, dass eine Steuerung der Informationstechnologie und der IT-Prozesse nicht möglich ist, wenn… …erlaubt es dem Management36 – die aktuelle Performance der IT-Prozesse zu bestimmen, – den gegenwärtigen Status im Rahmen eines Benchmarking mit anderen… …21. Reifegrade der IT-Prozesse 28 Das generische Reifegradmodell von CoBiT sieht sechs Reifestufen vor: Reife Kurztext Beschreibung 0… …gemanaged und messbar Prozesse sind definiert, geschult und dokumentiert. Die Einhaltung der Abläufe wird überwacht. Es finden regelmäßige… …optimalen Prozessen mit hoher Automatisierung durch die IT geführt. Die Reifestufe 4 wird als gemanaged bezeichnet und beinhaltet die Überwachung der… …Einhaltung der Abläufe. Diese Reifestufe 4 muss nach dem neuen Bilanzrechts- modernisierungsgesetz als Mindestanforderung für die Wirksamkeit eines internen… …Kontrollsystems gelten. Nähere Einzelheiten dazu finden Sie im Kapitel VIII dieses Buches. Nachfolgend werden für jeden der 34 IT-Prozesse die Kriterien für… …die Beurteilung der Reife beschrieben. Reifegrade der IT-Prozesse 29 1 Planung und Organisation 1.1 PO1 Definieren eines strategischen…

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• eBook-Kapitel aus dem Buch MaRisk VA erfolgreich umsetzen

  Einführung in die Mindestanforderungen an das Risikomanagement sowie rechtliche Rahmenbedingungen

  Thomas Korte, Frank Romeike

  …Unter- nehmensbereich“ (KonTraG) für Aktiengesellschaften vorgeschrieben und aufgrund der „Ausstrahlwirkung“ auch für größere GmbHs und andere… …KonTraG, das der Deutsche Bundestag am 5. März 1998 verabschiedet hat, verpflichtet seit dem 1. Mai 1998 Vorstände börsennotierter Unternehmen in… …Deutschland zur Einrichtung eines Überwachungssystems, um Ri- siken frühzeitig zu erkennen. § 91 Abs. 2 Aktiengesetz (AktG) sieht vor, dass „der Vorstand… …geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten hat, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklun- gen früh… …Risikomanagementsystems zu sorgen und Entwicklungen, die den Fortbestand der Gesellschaft gefährden könnten, rechtzeitig zu erkennen. Ziel des Gesetzgebers war es daher… …Compliance, Berlin 2008. 2 § 93 Sorgfaltspflicht und Verantwortlichkeit der Vorstandsmitglieder: (1) Die Vorstandsmitglieder haben bei ihrer Geschäftsführung… …einer unternehmeri- schen Entscheidung vernünftigerweise annehmen durfte, auf der Grundlage angemessener Informa- tion zum Wohle der Gesellschaft zu… …handeln. Über vertrauliche Angaben und Geheimnisse der Gesell- schaft, namentlich Betriebs- oder Geschäftsgeheimnisse, die den Vorstandsmitgliedern durch… …, sind der Gesellschaft zum Ersatz des daraus entstehenden Schadens als Gesamtschuldner verpflichtet. Ist streitig, ob sie die Sorgfalt eines ordentlichen… …die für Versicherungsauf- sichtsrecht zuständige Kammer des Verwaltungsgerichts Frankfurt am Main über die Klage eines Vorstandsmitglieds, der sich…

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• eBook-Kapitel aus dem Buch MaRisk VA erfolgreich umsetzen

  Die Anforderungen der MaRisk an die organisatorische Ausstattung

  Thomas Korte, Frank Romeike

  …119 4. Die Anforderungen der MaRisk an die organisatorische Ausstattung 4.1 Allgemeine Anforderungen und Verantwortlichkeiten Die MaRisk VA… …diese „ordnungsgemäße Geschäftsorganisation“. Den aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zum Risikomanagement, der Internen Revision bzw. der… …Internen Steuerung und Kontrolle kommt hier eine be- sondere Bedeutung zu. Während man bei anderen Defiziten in der Organisation, so- weit vorhanden, noch… …auf Nachsicht der Aufsicht hoffen durfte – sofern man diese umgehend beseitigt – sind Defizite im Risikomanagement weitaus schwerwiegen- der. Die… …beschrieben wurde, konzentrieren sich die nachfolgenden Abschnitte auf die Aufbauorganisation mit ih- ren Funktionen. 4.2 Funktionen der Aufbauorganisation In… …der folgenden Abbildung 4.1 stellen wir die Funktionen der Aufbauorganisation zunächst in einer Übersicht dar. Dabei trennen wir grundsätzlich zwischen… …Risikomanagements berichten. Sie steuert (bzw. lässt steuern) die Gesamtrisikoposition (Risikoprofil) über Entscheidungen zur Risiko- Die Anforderungen der MaRisk… …Aufsichtsrat und wird von diesem kontrolliert. Der Risikocontroller trägt die Verantwortung für das operative Risikomanagement.101 In Abstimmung mit der… …Unternehmensleitung definiert er die operativen Ziele und legt die Schwellenwerte für die Risiken im Unternehmen fest. Der Risikocontroller kontrolliert die Wirksamkeit… …der Identifizierung, Analyse und Bewertung von Risi- ken. Ihm obliegt die Überwachung der getroffenen Maßnahmen zur Risikosteue- rung. Er fasst die…

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• eBook-Kapitel aus dem Buch Praxishandbuch Full IFRS f?r Familienunternehmen und Mittelstand

  Erstanwendung der IFRS

  Prof. Dr. Carsten Theile

  …Prof. Dr. Carsten Theile Kapitel 35: Erstanwendung der IFRS 1. Vom Eintritt in die IFRS-Welt betroffene Unternehmen 2. Abschlussbestandteile des… …ersten IFRS-Abschlusses 3. Bestimmung der Rechnungslegungsmethoden und anzuwendende Standards 4. Erleichterungen zur Erstellung der… …IFRS-Eröffnungsbilanz 4.1 Übersicht 4.2 Unternehmenszusammenschlüsse Wesentliche Rechtsgrundlagen IAS/IFRS 1IFRS 1 Erstmalige Anwendung der IFRS (2008), zuletzt… …bisherigem HGB auf IFRS umzu- stellen: 31. Bei einem Einzelunternehmen vollzieht sich ein Gesellschafterwechsel vor allem durch Verkauf der Anteile seitens… …der Altgesellschafter. Der neue Ge - sellschafter ist ein für den Konzernabschluss nach IFRS bilanzierendes Mutter - unternehmen (oder ein Unternehmen… …Konzernmutter übermitteln. Es wird also eine sog. Handelsbilanz II (HB II) nach IFRS aufgestellt. In den Konzernabschluss fließen bei der Erstkonsolidierung aber… …seinem Jahresabschluss weiterhin nach HGB. 42. Ein Einzelunternehmen legt einen IFRS-Einzelabschluss offen (§ 325 Abs. 2a HGB). Das ist in der Tat ein… …Nr. 3 HGB), ist der Fall praktisch bedeu- tungslos und wird hier nicht weiter behandelt. 53. Ein bislang nicht den organisierten EU-Kapitalmarkt in… …Handel an einem organisierten Markt im Inland beantragt (§ 315a Abs. 2 HGB) oder der Handel fin- det erstmals im abgelaufenen Geschäftsjahr bereits an… …einem organisierten Markt in der EU statt (§ 315a Abs. 1 HGB). Dann ist der Konzernabschluss nach IFRS auf- zustellen, und auf den ersten IFRS-Abschluss…

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