Zwei Gruppen ließ Robert H. Frank ein Interview mit einer Person lesen, wobei die Inhalte fiktiv waren: Ein intelligente, kompetente, selbstsichere, aber nicht unbedingt liebenswerte Person beschrieb darin ihren beruflichen Erfolgsweg (Frank: Ohne Glück kein Erfolg, 2018, S. 182 - 187).

Beide Texte enthielten die gleichen dreihundert Worte. Am Ende stand jedoch ein kurzer, unterschiedlicher Abschnitt. Eine Version mit einem kompetenten Interviewpartner, die andere mit einem glücklichen. Der kompetente Mensch betonte: „Allerdings ist uns der Erfolg nicht so einfach in den Schoß gefallen. Wir haben hart dafür gearbeitet … und ich bin wahrscheinlich der Einzige, dem das gelingen konnte.“

Während der Glückliche festhielt: „Wir haben hart gearbeitet, aber wir hatten auch Glück … und wäre nicht zufällig dieser Investor anwesend gewesen … weiß ich nicht, ob sich irgendetwas von der realen Magie überhaupt ereignet hätte.“

Glück oder Kompetenz?

Auf die Frage, ob sie den Glücklichen oder Kompetenten einstellen würden, bevorzugten Frauen den Ersteren, während Männer zum Zweiten tendierten. Befragte mit höherem Bildungsabschluss tendierten zum Glücklichen, solche mit niedrigerem Bildungsabschluss zum Kompetenten. Bei der Frage, mit wem sie lieber befreundet wären, bevorzugten alle Versuchsteilnehmer den Glücklichen. Sie vermuteten u.a., dass diesem Freundlichkeit wichtiger wäre.

Glück hat hohe Relevanz

Dass Talent und Einsatz als positive Eigenschaften die Grundlage des Erfolgs sind, bedarf nicht der Erklärung. Es gibt allerdings noch einen anderen Faktor, der wesentlichen Einfluss darauf hat, wie Menschen als attraktive Teamteilnehmer wahrgenommen werden: das Glück. Glück besitzt deshalb eine hohe Relevanz, weil ehrgeizige Menschen geschätzt werden und Dinge voranbringen, ein Übermaß an Ehrgeiz dagegen rasch zur einseitigen Durchsetzung der eigenen Interessen führt, ein Team schwächt und deshalb negativ wahrgenommen wird. Dabei handelt es sich nicht um ein „Wohlfühlthema“ als vielmehr einen harten Faktor, werden doch sympathisch wahrgenommen Menschen mit sehr viel größerer Wahrscheinlichkeit innerhalb eines Themas Zustimmung für ihre Themen finden.

Es wird also durchaus die Zusammenarbeit mit anderen positiv beeinträchtigen, wenn bereitwillig auch dem Glück ein Anteil am Erfolg eingeräumt wird. Auch als Compliance-Officer.

Serie „Compliance anders”

Teil 1: Compliance Officer: Fortune müssen sie haben!

Teil 2: Nur wenn gesprochen wird, wird der offene Dialog zur Routine

Teil 3: Wenn der Kollege Marotten zeigt

Teil 4: Mit Empathie mehr erfahren

Teil 5: Einordnung von Gerüchten in der Compliance

Teil 6: Konkretisierung von Gerüchten in der Compliance

Teil 7: Macht und Moral

Teil 8: Das Nutella-Prinzip

Teil 9: Kreativität und Standardlösungen

Teil 10: Netzwerke der Compliance

Teil 11: Neue Wege gehen

Verhaltensorientierte Compliance Compliance ist als unternehmerische Kernfunktion erst dann wirkungsvoll, wenn sie den Menschen in den Mittelpunkt stellt: Wenn sie zu offener Kommunikation ermutigt und compliance-konforme Verhaltensweisen bestärkt, statt an erster Stelle mögliche Verstöße in den Blick zu nehmen. Wie sich verhaltensbezogene Einflüsse bei der Entwicklung und Beurteilung der eingesetzten Compliance-Instrumente besser berücksichtigen lassen, stellen Thomas Schneider und Carina Geckert systematisch vor. Verhaltenswissenschaftliche Konzeptionen und ihre Potenziale für Ziele der Compliance Individuum, Gruppe und Organisation – Compliance-Verantwortliche und ihre Abteilung im komplexen Beziehungsgeflecht von Unternehmen Kommunikation und praktische Umsetzung verhaltensorientierter Compliance-Maßnahmen Erfahren Sie mit viel Praxisnähe, was verhaltenswissenschaftliche Ansätze und Methoden für effektives Compliance-Management leisten.

(ESV/ts/ps)